Tunnistatko oman mielesi muutosvasta-aineet?
Tee nämä kaksi testiä!

Onko teillä puhuttu muutoksesta viime aikoina? Sen tarpeesta, vaikeudesta, turhautumisestakin? Minä olen puhunut, monen kanssa. Ihan viime viikkoina, monella tasolla. Alkaen siitä, mitä ihmettä pitäisi tehdä, kun lapsella on nuha ja kouluun ei voi mennä. Miten ohjeistetaan työntekijöitä? Tai että uusi strategia on tehty vuoden vaihteessa, mutta sitten maailma mullistui ”ja oikein mitään ei olla ehditty tekemään”. 

”Hei, miten voisi toimia? Olisko sulla jotain ajatuksia”, on minulta kysytty. Kevät on sinnitelty määräaikaisuuden toivossa, mutta nyt näyttää siltä, että elämme omituisia aikoja pysyvämmin. Whaaaaatttt??? Kuinka toimitaan, kun ei oikein tiedetä kuinka toimitaan?

Miksihän se muutoksen toteuttaminen (lue=johtaminen) on organisaatioissa niin hemmetin vaikeaa? Sitä uskoo selvittäneensä hyvinkin seikkaperäisesti sekä muutoksen syyt, tarpeet, tavoitteet ja jonkinsortin keinotkin. Ja sitten ihmiset eivät ohjaudukaan itse (lue=tottele)! Hämmentävää, hämmästyttävää, epämodernia -ja valitettavan yleistä. Inhimillistä, ennen kaikkea.

No miksi, siis?

No siksi, että ne ihmiset ovat niin kiireisiä yksinkertaisesti suoriutumaan ja selviytymään yksittäisestä päivästä/viikosta/projektista, ettei kukaan varsinaisesti päivittäistasolla ajattele sitä muutosta yhtään. Esimiehet mukaanlukien tai ehkä ennenkaikkea. Vuosien aikana tekemieni havaintojen mukaan itseasiassa ylin johto ja esimiehet edustavat yrityksissä sitä pahinta (piilo)muutosvastarintaa -usein sitä itse tunnistamatta. Työntekijät taas ovat usein halukkaita kehittämään juuri sitä asiaa, mitä heidän kuuluisikin kehittää: omaa työtään. Ojasta allikkoon aletaan liukua siinä kohdassa, kun nämä eri olemisen, johtamisen ja tekemisen tasot sotketaan tai tasapäistetään. 

Olen toiminut viimevuosina eritoten johtamisen kehittämisen parissa ja myös väitöstutkimukseni (kesken, yhä!) koski yhteiskehittämistä yrityksisssä, joten organisaatioiden johtamisen ja muutosjohtamisen (eikö kaikki johtaminen ole tavallaan muutosjohtamista?) näkökulmasta minua kiinnostavat aina aluksi seuraavat asiat: 

Miksi joitain asioita ei nosteta pöydälle johtoryhmässä? Kiinnostavampaa kuin se, mistä aina tai edes joskus puhutaan pyöreän pöydän ympärillä, on se mistä ei puhuta ikinä. Kuka ei puhu ja mistä ei puhu? 

Mistä tiedetään, että jokainen johtajan valtaa käyttävä on itse henkilökohtaisesti muutoksen puolella? Ettei vaan olisi liian stressaantunut? Peloissaan oman position, statuksen tai osaamisen riittävyyden puolesta? Innoissaan muutoksesta vai pitääkö sitä välttämättömänä pahana?

Mitä työkaluja johdolla ja esimiehillä on muutoksen läpiviemiseen konkreettisesti? Jos sanotaan, että ”kehitetään johtamista”, niin se on ihan sama, kuin valmentaja sanoisi jännityksissään housut kintuissa kyykkivälle urheilijalle, että pidät vaan kuule ittes rauhallisena. No miten?!? Kun koko kroppa huutaa, että taistele tai vielä mieluummin pakene! Sama reaktio sille jännittävän ihmisen keholle tapahtuu, jännittää hän sitten isoa pahaa sutta, suurta esiintymistä tai strategian kanssa pörhistelevää toimitusjohtajaa. 

Muutoksen toteuttamista hidastaa asenteen lisäksi kiire päästä tavoitteisiin edes jollakin tavalla. Totutut toimintatavat ja puheenaiheet tarjoavat näennäisen helpotuksen niin mieleen kuin liiallisen kahvinjuonnin valmiiksi ärsyttämän vatsan toimintaankin. Taistelu, pakeneminen tai lamaannus ovat vaihtoehtoja, joista kukin valitsee itselleen ja organisaationsa johtamiskulttuuriin parhaiten sopivan. Joku toimintatapa on toiminut joskus ja tuonut henkilön/porukan tähän pisteeseen. Mutta peijakas, jatkuvasti muuttuvassa maailmassa se toimintatapatapa ei tuokaan enää voittoja, vaan aloittaa hitaan ja vääjäämättömän kulun kohti tuhoa. ”Tapa toimia” kalskahtaakin mielessäni jotenkin menneisyyteen.